在鐘表和珠寶方面，１９９６年歷峰集團以１．１億瑞士法郎收購了江詩丹頓；翌年３月，又收購了沛納海的品牌和鐘表精密儀器部門；１９９９年，收購梵克雅寶６０％股權；２０００年，將斯特恩集團收入囊中；同年，又以１５．７億美元代價成功收購擁有積家、萬國和朗格的ＬＭＨ；接下來一年，歷峰又收購了意大利老牌筆廠萬得佳（Ｍｏｎｔｅｇｒａｐｐａ）；２００６年，通過萬寶龍收購瑞士機芯制造商米涅瓦（Ｍｉｎｅｒｖａ）；２００７年，從家族股東手中收購手表制造商Ｄｏｎｚｅ－ＢａｕｍｅＳＡ。

　　如今，歷峰集團旗下的鐘表品牌在世界十大名表中占據(jù)五席，分別是：伯爵、積家、江詩丹頓、卡地亞和萬國。

　　一些批評人士說，像登喜路這樣根本不盈利的品牌，魯伯特應該和其他的時裝品牌一起甩掉，集中精力發(fā)展公司最成功的鐘表和珠寶業(yè)務。但魯伯特卻認為重建一個品牌需要很長時間。而且就在一切都進行得順利的時候，他找到了新的ＣＥＯ代替他。他說，“到了這把年紀，我不想去管表帶供應鏈管理那種事了。”

　　雖然大多數(shù)人認為魯伯特的這種作法有些輕率，但摩根公司駐倫敦分析師梅蘭尼·弗洛凱卻認為，這其實并無大礙。他說：“魯伯特在公司重新形成緊迫感，整頓了業(yè)務結構。這就足夠了，有什么比讓一個集團正常運轉起來更重要的呢。”

　　而魯伯特卻抱另一種態(tài)度，他說：“如果你是南非人，你就不能離開它。當你的財富足以對這個國家產(chǎn)生影響，你就要面對一個大問題�熢谀阈е覈�家和履行股東義務之間做出選擇。”

　　魯伯特在家族的事業(yè)上，看似退了一步，但一切都還在他的掌控中。這就像校準一只精密手表那樣，要在兩者之間取得平衡，不是件容易的事。