當人們徜徉在巴黎的香榭里舍大道或是上海的南京西路時，眼里可能只是LV、Dior、Fendi這些熠熠生輝的名字，并不會想到它們之間的聯系。但阿爾諾一點都不介意消費者不知道這些奢侈品背后還有一個共同的名字——LVMH。

　　在商業研究者看來，LVMH是一個很有趣的個案：它內部所有單元品牌都是獨立經營，獨立管理，各有各的經營策略，這保證了多元化的組合。正是阿爾諾本人堅定地捍衛著這種多元和獨立。雖然對并購有濃厚的興趣，但阿爾諾并不熱衷于集權，他傾向于把LVMH打造成合眾國，而不是共和國。他有自己的理由：“合眾國顯然比共和國更能激發集團下各個品牌的活力與靈性。”因此，整個控股公司并沒有確定誰是首席設計師；分布于全球的50多家子公司基本保持自治狀態，原公司老板仍可在自己的領地享有巨大的影響力。

　　阿爾諾相信，每個品牌都可以像家族產業那樣去經營。“這些知名品牌很多本來就是從家族產業開始、由不同的家族經營創建起來的。雖然這些品牌目前已經是全世界最大的奢侈消費品集團的一個成員了，但應該允許它們保持家族經營的那種感覺，也許這樣才能從根本上保持這些品牌的成功運作，這樣才是真正的企業化管理。每個品牌經理都要像經營自家品牌那樣去運作和管理，他當然可以享有充分的自由。”

　　在LVMH，阿爾諾和總部200多名官員的主要任務是幫助子公司按照各自認準的方式運行。盡管總部設有監控官與各部門主管，但他們都時常受到阿爾諾的告誡：要給那些活躍的子公司足夠的發揮空間。因此也有財經雜志將阿爾諾的治商之道總結為精辟的八個字：生猛收購、松散管理。至于貝爾納·阿爾諾能牢牢地保有自己在松散管理模式中的核心地位，則出于他的手法精明：在并購或控股過程中，LVMH一貫以現金支付，鮮以股票充抵。這樣做的好處是既不會稀釋LVMH的股份，又能使被控公司老總臣服于自己的資本優勢。

　　LVMH雖然外表結構松散，但內部管理切實有效，就主要歸功于企業文化：每個品牌的經營商、包括他們的雇員，都很清楚：自己是隸屬于全世界最大的奢侈消費品集團的。阿爾諾覺得LVMH這個品牌本身的價值在于：對現有和潛在員工來說，它是一種承諾，一種激勵；對投資者而言，它意味著信心。

　　所以我們才看到，LVMH旗下品牌雖跨越不同生活層面，但它們卻能同舟共濟，一起推動著LVMH的業績一路高歌猛進。2006年LVMH集團凈利潤比前一年增長30%，達到18.79億歐元。在兩年間，LVMH凈利潤就幾乎翻了一番。全球奢侈品市場，LVMH的占有率為14%, 超過第二, 三，四名總的市場份額。

　　當然也因為中國、俄羅斯、印度等這些新興市場為LVMH這樣的奢侈品制造商提供“重大機遇”，像2006年LVMH在中國的銷售額就增加了40%，所以阿爾諾對中國市場極為看重，每當LVMH有新店在中國內地市場開業，貝爾納?阿爾諾多半會出現在典禮上。目前LVMH已有31個品牌正式進入中國市場, 其中有23個零售品牌。

　　來自左岸的敬意

　　阿爾諾除了是一位了不起的商人之外，還是一個瘋狂的藝術愛好者。他相信，藝術是信仰自由的最佳體現。

　　在向公眾開放的LVMH總部后院里，從雕塑到現代DV的各種類型藝術作品一一陳列，好似一座美術館。阿爾諾在瑞士巴塞爾藝術交易會和威尼斯雙年展上對這些作品一見鐘情，于是就把它們帶回自己的公司。LVMH在2005年新建了藝術空間，可以既作為時裝秀場，又成為大劇院。

　　是的，阿爾諾除了是一位了不起的商人之外，還是一個瘋狂的藝術愛好者。他相信，藝術是信仰自由的最佳體現。從1990年開始，貝爾納?阿爾諾每年贊助法國國內美術館的一項重要大型展覽，動輒就要兩三千萬以上。雖然費用昂貴，但是阿爾諾贊助的都是難得一見的經典展覽，前來參觀的人數以百萬計。由此，也有人評論他是把時尚和經營完美結合的好手，在看上去為藝術付出巨大代價的同時，其實也強化了企業形象，獲得了好名聲。

　　在巴黎，著名塞納河兩畔有著不同的風景：左岸文化與右岸奢華，兩者人文生態相對。貝爾納·阿爾諾和他的LVMH無疑是右岸奢華享樂的代表，卻不妨礙他收獲了來自左岸的敬意，尤其當他慷慨地資助了左岸人文精神的典型阿爾雷阿出版社（Arléa），讓后者對他充滿知遇之恩。一心想做人文精品圖書，走獨立路線的阿爾雷阿出版社因訴訟陷入財政危機而不得不向一些大財團求助，在幾乎喪失希望的時刻，收到了阿爾諾的橄欖枝。LVMH除了為阿爾雷阿出版社支付18個月以來作者們的版稅，還清了拖欠印刷廠的15萬歐元的債務外，還增加注冊資本，令他在左岸人士看來簡直就像“消失的天使”。