——關于國內珠寶連鎖企業標準化管理思考

文/劉建安

翻開珠寶業的歷史就不難發現，1998年周大福進入中國內地市場之前，國內的珠寶店中，真正走上標準化連鎖道路的幾乎沒有。然而，隨著國內經濟平穩發展和商業機會的大量繁殖，周大福、周六福、六福、金大福等“福”系和周生生、周大生、周大金等“周”系的連鎖店猶如雨后春筍般出現了，而那些名字更是讓消費者感到商業蓬勃的同時也感受到了撲朔迷離。事實上，連鎖業的這種蓬勃之態也是現代商業的競爭的必然結果：高度競爭使得國內日益膨脹的珠寶消費的蛋糕被分割的更快。當原占有市場不再獨享的時候，當資源爭奪越來越激烈的時候，企業必須通過各種手段有效降低經營成本，增加銷售收入，而銷售收入的大幅提升在規模無法迅速擴大的情況下往往是一種奢望，而銷售成本的降低在沒有規模效應的境地下一樣難有作為，因此解決方法之一就是：快速連鎖，擴大規模。

但是規模能否產生效益必須有相應的管理進行匹配，否則可能會適得其反，因而，能否有效地進行管理的標準化就成為珠寶連鎖企業發展成敗的關鍵。

一、 珠寶連鎖企業標準化管理的現狀

總體而言，珠寶連鎖企業的標準化管理程度是偏低的。主要原因有以下3方面：

（1）認識不足，起步晚。由于珠寶企業幾乎都是家族企業，并多數為區域品牌，規模不大，在標準化管理的認識上更多地考慮了短期利益，導致整個行業的標準化管理道路起步相對都較晚；

（2）人才與經驗積累不足。雖然形形色色的珠寶品牌很多，但慢慢在市場上成長起來的卻很少，有的是珠寶加工廠心血來潮一心想分零售業的一杯羹而倉促開的門店，有的則是“空殼”公司，以吸引加盟商為根本目的，注冊一個珠寶品牌并進行一定程度的包裝。而這些企業往往管理水平普遍偏低，缺乏管理經驗與管理人才的積淀，而這樣的企業，要談標準化管理根本就無從下手，盡管花錢請來管理顧問機構，也只能讓買來的“標準化手冊”束之高閣。

（3）以加盟為主的發展模式制約了標準化的進程。無論是加盟、還是加盟托管，都存在品牌商與加盟商之間的利益沖突。利益的博弈使加盟不按所謂的加盟手冊的要求運作是珠寶企業在加盟管理中遇到的普遍難題，同一品牌的多家珠寶店，但其招牌、店面形象、柜臺陳列、服務規范等不規范不統一的情形隨處可見。

二、 珠寶連鎖企業標準化管理實施的4個重要條件

新東方集團在選擇擴張模式時，立志不做加盟，“寧可慢一點，也要穩一些”，為的就是保證質量；七天連鎖酒店的競爭對手如家酒店連鎖CEO孫堅也持同樣的看法，因為對于酒店來說，服務質量即生命，不要輕易去做加盟。但現在，孫堅卻決定采用連鎖加盟模式。當然，他也承認：標準化管理是如家迅速成長過程中最大的難題。

從不同企業對待“加盟”兩字的不同態度可以看出，加盟是一把雙刃劍，能否用好這把劍，就取決于能否擁有駕御這把劍的秘籍：標準化管理。標準化管理的導入也不是一蹙而就，它至少需要具備如下幾個條件：

（1）戰略目標明確。有一個明確的戰略發展目標是實現標準化管理的前提。在企業不同的發展階段，可以有不同的階段性目標，但它的長遠戰略應該是穩定且明確的。如果一個企業今天經營翡翠飾品，明天又轉向經營銀飾品，或者今天區域連鎖，明天全國開花，無法擁有一個明確的戰略經營目標，那么企業的管理方向、管理流程等也就找不到方向。只有戰略目標明確之后，流程、店鋪、銷售、庫存、顧客服務等環節的標準化才具有實施的意義。

（2）品牌定位清晰，消費群體相對穩定。標準化管理就是為了更好地讓經營理念與管理模式能貫穿到價值鏈的每一個環節中，而品牌定位是時尚化還是典雅風格、是鎖定中端顧客還是高端顧客等等，這些都直接影響了公司的經營理念與管理模式。珠寶零售市場的細分更凸顯了品牌的作用，品牌定位的明確和消費群體的穩定無疑是標準化管理重要條件。

（3）組織架構健全，部門職責明晰。由于珠寶企業很多家族作坊發展而來，而在用人方面容易受到局限，導致組織建設落后，人員分工錯亂，職責不清。標準化管理的前提就是需要有健全的組織機構和清晰的職責分工，否則，標準化管理就無法做到“標準”，在實施的過程中也會因為人為因素而大大降低標準化效果。

（4）信息化與中央管理系統的支持。連鎖企業的管理核心就在于“連”與“鎖”的良好結合。管理中的“連”包括物流、信息流以及管理理念的連通，“鎖”則體現了連鎖管理的一致性要求。“連”的層次與效果需要信息化的支持，而“鎖”的實現需要中央管理系統的確保。管理標準化實際是“連”與“鎖”實現良好成效的必然手段，但標準化管理的本身也依賴于信息化與中央管理系統的基礎平臺。信息化程度越高，總部職能建設和管理體系越完善，標準化的實施自然就越順暢。

三、標準化管理實施的四“法”原則

（1）建立標準化手冊，做到“有法可依”。很多企業在實施標準化管理的過程中容易犯一個錯誤：以為編寫一籮筐的文件就完事了。建立標準化規范只是“有法”，而我們則該更關注“可依”。一套文件要真正做到“可依”，必須本著以下幾個要求來建立：一要確保標準化制度和文件的系統化與全面性，防止在制度上的缺失導致管理漏洞頻繁出現，避免“頭疼醫頭，腳痛醫腳”的現象；二要考慮流程規范的可操作性。一些知名珠寶零售品牌店的優勢往往就體現在細節和服務上，所以，制定操作規范的時候，必須考慮將流程規范細節化、細致化，否則，制度流程過于空洞，對管理起不到積極作用；三要充分考慮制度的合理性，堅持以人為本的宗旨，同時也要與企業的實際情況相吻合，不生搬硬套別人的做法，尋找最適合自身企業條件的操作流程。

（2）克服人為干擾，做到“有法必依”。事實上，幾乎每家珠寶連鎖企業都有一本關于標準化的手冊，但為何在各門店的體驗到的服務品質會出現很大差異性呢？原因就是把標準化當成了一個響亮的口號而已，成了一種“有法不依”的怪象。那么，如何才能做到“有法必依”呢？首先，強化培訓，確保公司從高層到店面的每個層級員工對標準化要有統一的認識，并在工作中形成嚴格按流程的要求辦事的文化。其次，形成完善的文件學習機制，避免因為分店擴張、人員流動等因素導致標準化管理的中斷，做好店長、資深員工對新員工的傳幫帶式培訓，并構建員工標準化學習平臺，讓所有的員工養成學習的習慣，并且定期考核，直接與績效考核掛鉤。最后，嚴格執行，克服人為干擾，減少“特例”“特權”等挑戰制度權威性的情況，堅持按制度辦事，建立起良好的工作秩序。

（3）加強監督，做到“執法必嚴”。這里的“嚴”可以理解為執行文件過程中須堅持的“嚴謹、嚴肅、嚴格”的風格與做法。“標準化不是口號，而是一項實實在在的要求，每項工作都要盡量用‘量’來考核，貫徹實際執行力。”中國連鎖經營協會會長郭戈平一針見血地指出連鎖企業標準化執行中存在“模糊化”的問題。所以，當標準化文件體系建立起來、學習培訓到位之后，最重要的環節就是執行了。在標準化實施過程中，珠寶企業可以通過兩方面來強化執行：一方面讓標準化管理與績效掛鉤，提取量化指標，讓標準化實施程度成為可以衡量、可以考核的工作；另一方面在公司內部成立標準化監督機構，加強對標準化落實情況的監督檢查，減少失誤，發現不足，并及時的采取措施。

（4）糾正預防，做到“違法必究”。當員工不執行或在執行文件有偏離的時候怎么辦？如果，僅僅開一張處罰單了事，那么對于管理水平的提升就很難有幫助。這里的“究”應該從兩方面來理解：“追究”，即當在文件執行出現問題時，必須要有責任的追究；“探究”，即當問題出現時，應該找出問題所在，采取糾正預防措施，避免再次出現問題。只有這樣，才能讓管理工作按P-D-C-A良性循環運作，形成一個螺旋向上的圓環，通過“究”而進一步完善企業管理的“法”。

四、珠寶連鎖店終端標準化管理實施內容

企業的標準化管理包括方方面面的內容，就終端門店而言，管理標準化應該從以下幾方面入手：

（1）終端銷售體系標準化。珠寶連鎖店的銷售體系是價值實現的重要環節，包含了從店面選址到店面裝修、從整體形象到商品陳列、從商品售價到促銷管理，從售前到售后管理，以及將產品賣點提煉為終端統一說辭等等。這一系列的標準化管理不僅能使企業實現專業化，同時也能大大提高企業的運作效率。

（2）終端商品管理標準化。商品標準化包括門店商品庫存與配送標準化和商品品類管理。商品庫存與配送標準化指的是企業是否針對門店設定各自的庫存基數標準，是否制定了相應的進貨、調貨以及退貨流程，是否推行自動有效的補貨模式，是否能實現合理的庫存管理并真正降低庫存成本。商品品類管理是指是否對素金、鑲嵌、翡翠等不同品類的商品有實行品類管理，并實現不同品類消費群體的管理，充分挖掘不同品類的價值空間。

（3）終端顧客服務標準化。服務標準化是企業標準化管理層次的最直接的展現，也是比較難以控制的一個環節。服務也是一種產品，細致周到的服務不僅能促成生意，更是培養忠誠顧客群的基礎。服務的標準化是為了確保服務過程中體現一致的企業文化、客戶理念和產品特色和內涵，而非因為不同的員工傳達不同的信息，因而，企業應該通過標準化的服務流程和標準化的服務內容來規范門店的服務。

管理的標準化是連鎖企業發展過程中無法避免的一個重要課題，而且又是一個包含企業發展戰略、流程、服務方方面面的復雜的系統工程。企業標準化成熟度往往體現了企業管理的水平，直接影響著企業的效率和管理成本。所以，即使這個課題是一個難題，但企業想取得長足的發展就必須攻克這個難關。