Ｃａｒｔｉｅｒ

    魯伯特說：“２０ 世紀 ９０ 年代，我們的公司就像站在電梯里——就是站著不動，也會一直向上升。但后來，我們沒能及時應對經(jīng)濟不景氣、恐怖襲擊和ＳＡＲＳ 流行對奢侈品行業(yè)帶來的影響，公司開始處于不利的局面。” 或許是由于魯伯特大部分時間都在南非，遠離日內瓦歷峰集團總部和巴黎卡地亞辦公室，他根本沒有注意到公司運營成本膨脹到了什么程度，直到集團因嚴重缺乏現(xiàn)金，被迫貸款支付當年股息，魯伯特這才如夢初醒。他說，“如果那時的當務之急不是去當 ＣＥＯ，那我就真不知道什么是當務之急了。” ２００２ 年秋，魯伯特出任 ＣＥＯ，這時候的公司已經(jīng)問題成堆：他們在倫敦、巴黎設有運營中心和行政管理中心，在日內瓦有四處辦公地點，固定成本很高，運營成本失控；他們沒有采用 ＩＴ 技術，也沒有零售運營，負責多個品牌的分銷商會把那些賣得不好的品牌丟在一邊不管；歷峰集團沒什么低端的奢侈品，也沒有香檳、手包之類的“軟貨”，這使它在經(jīng)濟衰退時處于不利地位。 缺乏創(chuàng)造力和創(chuàng)新，帶來的危害甚至更大。２００２ 年，歷峰只有 １３％ 的銷售額來自新產品，比此前兩年下降了 ２２％。以卡地亞手表為例，它的顧客主要是女性，但它五年都沒有推出一款新式女表；珠寶占卡地亞業(yè)務的一半比例，但也已經(jīng)三年沒有拿出任何新系列了。卡地亞占據(jù)著歷峰銷售額的一半、營業(yè)利潤的四分之三以上，它出了問題，整個集團都被拖著下滑。 歷峰集團內的文化差異，也讓這一切更加棘手。它的總部在瑞士，萬寶龍在德國，登喜路在英國，卡地亞在法國，而對它控股的人幾乎不會說法語，大部分時間都呆在南非。“我真的就像空中交通管制員，得竭力避免那些我行我素的家伙撞到一起，”魯伯特說，“我就是住院精神病的醫(yī)生，因為在奢侈品行業(yè)，搞創(chuàng)造人的可能會帶有……嗯，創(chuàng)造性。” 作為歷峰集團的執(zhí)行董事長約翰·魯伯特（Ｊｏｈａｎｎ Ｒｕｐｅｒｔ）有著運營奢侈品公司的殺手锏。那就是架構“奢侈品＋現(xiàn)金流業(yè)務”的雙重業(yè)務模式，以現(xiàn)金流業(yè)務支撐奢侈品業(yè)務收購所需的龐大現(xiàn)金流。