Ｄｕｎｈｉｌｌ

    這么講像外交辭令，說白了，就是說歷峰快成了瘋人院了。魯伯特首先把眼光放在削減成本上：他關閉了在瑞士的手表工廠，關了 １０ 多家蘭姿（Ｌａｎｃｅｌ）和登喜路專賣店，還取消了一些浪費過多的報銷款項；他將公司手中的部分英美煙草公司股票變現，償還了將近 １０ 億美元的債務；他招聘新的首席運營官、首席財務官以及幾個品牌經理，叫他們搞創新。此后，卡地亞推出了新款系列女表及珠寶，還有一些較便宜的產品。公司下屬的其他部門紛紛仿效。

    重組新業務模式

    經過兩年多大膽的拯救行動，魯伯特帶領歷峰集團渡過了難關。但問題是，長期成功與短期成功是兩碼事，下一個難關又將是什么？回顧這次危機，魯伯特認為關鍵的問題在于，公司的核心業務一旦受到影響，沒有其他的業務能補充足夠的現金流。他要加強“核心業務＋現金流業務”的業務模式結構。

    回顧歷峰集團的歷史，重組結構是魯伯特的前輩們用以確立歷峰集團在奢侈品行業巨頭地位的重要手段。

    １９８８年南非總公司倫勃朗集團著手重組國際業務，在總公司和樂富門國際公司之間增設了一個控股公司——即歷峰集團，由歷峰持有樂富門３３％的股份；１９９０年，歷峰對樂富門的控制權增至６３．２％；同年，歷峰增持登喜路的股權至５６．９％。卡地亞和登喜路也開始經營煙草。

    之后的１９９３年，倫勃朗集團的香煙業務發展到頂峰，控制南非香煙市場８５％以上份額。然而全球反煙情緒高漲，對煙草商構成不小的威脅。樂富門國際公司也面臨稅率高昂、競爭加劇、負面報道、市場萎縮以及香煙廣告被嚴格限制等困境。雖然公司通過開拓印度和蘇聯市場得以繼續成長，但日益惡化的經營環境使其捆綁奢侈品和香煙的策略日顯頹態，先前成功的香煙滲透經營策略已不適應時代潮流。

    魯伯特接管公司后，馬上通過換股方式把奢侈品部門與香煙部門分開經營，設立旺多姆奢侈品集團經營奢侈品，歷峰持有旺多姆奢侈品集團７０％的股權，原來在樂富門國際公司旗下的卡地亞和登喜路被并入旺多姆奢侈品集團。１９９８年，歷峰又以２０億美元收購旺多姆剩余３０％的股權，使之成為全資子公司。而原來的樂富門國際公司繼續經營香煙業務，歷峰持股６６．７％。